Heeft je baas je ooit onterecht behandeld of je de schuld gegeven van een mislukking die je niet kon controleren? Onlangs kwam een ​​vriend bij me in nood over een kritische handgeschreven memo die hij en zijn collega's hadden ontvangen van hun leidinggevende, de manager van een nationale winkelketen. De keten, voorheen een lieveling uit Wall Street, was uit de gunst gevallen omdat het bedrijf er niet in slaagde om een ​​jaarcontract met een van hun grotere klanten te hernieuwen. Als gevolg hiervan was de aandelenkoers met een derde gedaald, de cashflow was afgenomen, ontslagen waren verwacht en het moreel lag op de vuilstort. Elke medewerker voelde de druk.
De jonge assistent, die aarzelde van wrok en hopeloosheid, wist niet hoe hij moest reageren op de memo van drie pagina's waarin stond: falen na falen van taken en verwachtingen waaraan de groep niet had voldaan. De memo sloot af met de dreiging dat 'dingen moesten veranderen of anders' en dat hij, de manager, niet langer om de mensen gaf vanwege hun tekortkomingen. Mijn vriend, verscheurd tussen stoppen met wat hij meende een oneerlijke inschatting te zijn of te blijven wanneer verdere vooruitgang misschien werd uitgesteld of onmogelijk, vroeg mij: "Wat moet ik doen? Stop met of blijf daar in de hoop dat ik niet zal worden ontslagen? "
Alle communicatie heeft een resultaat. Maar was het resultaat in dit geval het resultaat dat de manager wenste die de memo schreef? Zakelijke relaties, vooral die tussen meerderen en ondergeschikten, zijn vaak rotsachtig door slechte communicatie, een gebrek aan of een verkeerde interpretatie van feiten, een onder druk staande omgeving en een wederzijds streven naar succes. Net als in sport en politiek zijn veel bedrijfsfouten niet geforceerd. Mol heuvels worden bergen, en fouten worden rampen als gevolg van emoties en overdreven reacties.
Onderzoek heeft aangetoond dat emoties vaak het intellect overstemmen, een gevolg van het vroeger vechten of vluchten voor eonen voordat beesten mensen aten die traag waren om te beslissen of ze gevaarlijk waren. Gelukkig hebben de meeste bedrijven geen "kill or be killed" -omgeving - maar we zijn nog steeds geconditioneerd om daarop te reageren.
In dit geval faalde de poging van de manager om zijn werknemers te motiveren. Hoewel er duidelijke tekortkomingen waren in het uiterlijk en de activiteiten van de winkel die moesten worden hersteld, was het resultaat van de memo de aandacht te vestigen op persoonlijkheden, niet op prestaties. Hoewel de memo op korte termijn ongetwijfeld een catharsis was voor de manager, was de langetermijnimpact een verlies van vertrouwen en vertrouwen in zijn vermogen om te leiden, een toename van de dagelijkse spanningen tussen de manager en de andere werknemers. en een waarschijnlijk verlies van toekomstige potentiële managers en hun opgebouwde institutionele kennis. Hoe kon de manager de situatie anders hebben behandeld?
Er zijn een aantal dingen die een manager kan doen om zijn of haar communicatievaardigheden te verbeteren:
1. Overweeg de situatie voordat u actie onderneemt
Onze emoties verleiden ons om snelle beslissingen te nemen op basis van oppervlakkig bewijs dat mogelijk niet de ware aard van het probleem weerspiegelt. De manager ging ervan uit dat het slechte uiterlijk van de winkel te wijten was aan het gebrek aan inspanning of aandacht van de werknemers. Hij heeft nagelaten te bedenken dat verschillende winkelmedewerkers vanwege de financiële situatie waren beëindigd, terwijl de werkbelasting van de winkel hetzelfde bleef. Elke assistent-manager was verantwoordelijk voor meer gebieden met minder mensen om het werk te doen.
Bovendien moest elke assistent een loonsverlaging betalen vanwege het verlies van de grote klant, en iedereen was bang dat het verlies van de klant zijn eigen promotie naar winkelmanager zou vertragen. Hoewel niet bedoeld, heeft hun inspanning waarschijnlijk te lijden gehad door hun eigen zorgen.
2. Verzamel en bevestig informatie voordat u een beslissing neemt
We hebben de neiging de symptomen te verwarren met de ziekte en behandelen daarom het symptoom in plaats van de onderliggende ziekte. Technologie stelt ons in staat om enorme hoeveelheden gegevens te verzamelen en deze te snijden en in kleine stukjes te snijden zodat deze er precies zo uitzien als we willen. Maar gegevens zijn een weergave van het probleem, niet het probleem zelf. Het observeren van het werk van de assistenten en praten en luisteren naar hen over de aspecten van hun baan kan tot een andere conclusie hebben geleid dan degene die de manager bereikte.
3. Focus op problemen, niet op persoonlijkheden
De memo van de manager viel het karakter van elke assistent aan door te suggereren dat ze lui waren, vervallen of hem hadden verraden. De implicaties versterkten de emotionele context van de memo en overschaduwden de feitelijke inhoud en het doel ervan.
De assistenten reageerden daarop met emotie zonder te stoppen om de geldigheid van de feiten te overwegen of om de manager uitleg te geven. Wanneer een kwestie met een emotionele inhoud wordt behandeld, moet de '24-uursregel' van kracht zijn: stuur geen e-mail, bericht, brief, memo of rapport naar anderen totdat u een dag heeft gehad om over na te denken de inhoud en weet zeker dat het de feiten en de toon communiceert die u wenst.
4. Beheer individuen, geen groepen
De memo van de manager was gericht aan iedereen en niemand. Het gebrek aan specificiteit stelde elke ontvanger in staat persoonlijke verantwoordelijkheid te vermijden, omdat elk van hen het gevoel had dat zijn eigen inspanningen aan de verwachtingen voldeden. Dientengevolge slaagde de memo er niet in het gewenste resultaat te bereiken en verergerde het een toch al gevoelige werkomgeving. Groepscommunicatie is perfect voor algemene informatie, voorlichting en lof; ze mogen echter niet worden gebruikt voor individuele aanwijzingen of kritiek. Onthoud, lof in het openbaar en kritiek in privé.
5. Ontmoet ondergeschikten face-to-face
De betekenis en bedoeling van geschreven woorden zonder de context van een fysieke aanwezigheid wordt vaak verkeerd begrepen en kan leiden tot verwarring en conflicten. Er is geen alternatief om iemand in de ogen te kijken en hun reactie op uw gesprek te zien om de inhoud te verduidelijken en begrip en overeenstemming te verzekeren.
Managers verbergen zich vaak achter memo's en notities alsof hun ondergeschikten robots zijn om op hun plaats te worden geplaatst en geprogrammeerd. Succesvolle leiders zoeken echter persoonlijke betrokkenheid en bouwen bruggen van vertrouwen, wederzijds respect en gedeelde ervaring. Wees fysiek beschikbaar en "loop de wandeling", en laat je mensen weten dat je met hen bent door goed en kwaad.
6. Taken direct en duidelijk toewijzen
Mensen werken het beste als ze weten wat van hen wordt verwacht. Goede managers identificeren de doelen en maatregelen in eenvoudige, begrijpelijke termen, wijzen de verantwoordelijkheid ondubbelzinnig toe en bevestigen dat de informatie wordt begrepen door degenen aan wie het is gericht. Goede managers volgen en geven corrigerende input om ervoor te zorgen dat elk van zijn ondergeschikten op dezelfde pagina staat en naar hetzelfde doel toe werkt.
Managers moeten altijd onthouden dat geen enkele werknemer een baan neemt met de verwachting dat hij of zij op het werk over het hoofd wordt gezien, genegeerd of onbetekenend. Werknemers willen geliefd en gerespecteerd worden door hun collega's en trots op hun werkgever. De uitdaging van het management is om het enthousiasme en de betrokkenheid van deze medewerkers te behouden en verder te ontwikkelen, zelfs in tijden van stress.
Fouten maken deel uit van het groeien, en tekort schieten en het corrigeren van de cursus zijn regelmatige gebeurtenissen in het bedrijfsleven en in het leven. Omgaan met ondergeschikten zoals je zou willen worden behandeld in een vergelijkbare situatie is de beste cursus die een manager kan volgen.
Mijn vriend, de assistent-manager, kan ook van dit evenement leren. Zijn reactie, hoewel begrijpelijk, verergerde de situatie nodeloos. Dientengevolge leden hij en de andere assistenten aan nutteloze zorgen en verkwistten ze tijd en moeite om met elkaar te communiceren over het waargenomen onrecht dat ze hadden ervaren. Deze tijd en energie hadden beter kunnen worden besteed aan het aanpakken van de problemen van de winkel en het verbeteren van de klantenservice. Hoewel hij noch de andere assistenten van invloed konden zijn op de gevoelens van de manager die tot de memo hebben geleid, lag hun reactie erop onder hun controle.
Als u in een vergelijkbare situatie wordt geplaatst, moet u:
1. Personaliseer nooit kritiek
Of je nu kritiek geeft of ontvangt, het moet gebaseerd zijn op waargenomen acties en resultaten, niet op intentie. Het is onmogelijk om de motivaties achter een activiteit te kennen, alleen de fysieke acties en de uitkomst van de activiteit. Dientengevolge moet kritiek zonder emotie worden gegeven en geaccepteerd, in aanmerking genomen voor de geldigheid en relevantie ervan, en geïmplementeerd worden wanneer actie gerechtvaardigd is.
Met andere woorden, wees niet te gevoelig of defensief wanneer u feedback ontvangt. Beschouw de ontvangen informatie zoals bedoeld om een ​​ander resultaat te krijgen, geen persoonlijke aanval.
2. Begrijp de situatie
In dit geval was de oorzaak van de kritiek de fysieke conditie en het uiterlijk van de winkel. Op andere momenten is opbouwende kritiek onderdeel van een regelmatige beoordeling van de prestaties van medewerkers, die is ontworpen om beide partijen feedback te geven. Gebruik beide mogelijkheden om uw relatie op te bouwen en informatie te krijgen. Gebruik een recensie als een kans om intelligentie te ontvangen en te geven die anders misschien wordt gemist.
3. Begrip
Telkens wanneer je een ongegronde persoonlijke aanval of kritiek ontvangt, erken je de bron en hun omstandigheden voordat je tot een conclusie komt. Helaas hebben mensen slechte dagen en reageren ze vaak door anderen voor weinig of geen reden aan te vallen. Wanneer de koppen koeler zijn en de druk minder is, neem dan contact op met de aanvaller om meer te leren over het probleem en hoe u deel kunt uitmaken van de oplossing. Je zou kunnen ontdekken dat de prikkel voor de aanval een overdreven reactie was van de afzender of niets met jou of je werk te maken had.
4. Leer van je fouten
Wat de fase van je carrière ook is, je kunt en moet blijven leren. Tijdens je werkzame leven werk je voor en met meerderen met verschillende capaciteiten en talenten. Sommige zul je je herinneren vanwege hun geweldige leiderschap, terwijl anderen je zullen herinneren omdat ze zulke slechte managers waren. Zelfs de laatste kan je iets leren.
In dit geval, mijn vriend leerde hoe hij zich voelde toen ten onrechte beschuldigd van slechte prestaties. Hopelijk zal hij zijn gevoelens onthouden voordat hij dezelfde fouten maakt met de mensen die hem nu of in de toekomst rapporteren. Soms zijn de slechte voorbeelden effectiever dan het goede.
Management en leiderschap is een geleerde vaardigheid. Effectieve managers hebben ervaring aan beide zijden van het spectrum, nemen aanwijzingen en geven ze ook. En het succes van een bedrijf houdt rechtstreeks verband met de bekwaamheid van zijn managers en hun vermogen om medewerkers door moeilijke en beproevingstijden te leiden.
Door je communicatie met zowel je ondergeschikten als je meerderen te analyseren en attent te maken, kun je beter leren hoe je moet leiden in welke positie je ook hebt. Op deze manier beveiligt u niet alleen uw toekomstige klanten, maar creëert u ook een productievere en betere werkomgeving voor uzelf en uw collega's.
Welke andere effectieve communicatietips kunt u voorstellen?
3 Old-Time keukengadgets en gebruiksvoorwerpen die u zou moeten gebruiken
Als ik een keukengereedschap moest kiezen waar ik absoluut niet zonder kon, zou het geen zware wedstrijd worden. Zonder twijfel, zou ik mijn gietijzeren koekepan kiezen. Ik heb de zware zwarte koekenpan geërfd van mijn moeder, die het van haar moeder kreeg, wiens moeder het haar gaf. In de loop van de jaren, zou ik wedden dat mijn koekepan meer maïsbrood heeft gemaakt dan je lokale Cracker Barrel, en inmiddels is het zo doorgewinterd dat elk brood er perfect knapperig en smaakvol uitziet.E
Wat is de Digital Millennium Copyright Act (DMCA) - Bescherming, voors en tegens
Op internet kopen, verkopen, plaatsen, wijzigen, delen, lenen, kopiëren en stelen auteursrechtelijk beschermd materiaal. Hoewel er meestal niets mis is met het linken van inhoud die u leuk vindt op uw sociale media-accounts of het verzenden van foto's naar uw vrienden en familie, heeft elke gemaakte foto, elk woord geschreven en elke video ooit gemaakt een eigenaar die de auteursrechten voor die inhoud beheert.
