C. DeWitt "Dee" Brown, Jr. was een self-made man, beginnend als een hod carrier en leerling metselaar na zijn afstuderen aan de middelbare school en ging verder met het bouwen van een van de grootste metselbedrijven in de Verenigde Staten met miljoenen projecten in de hele wereld land. Dee was hard-nosed en pragmatisch, zijn crew uit de jaren 1950 en Texas twang herinneringen aan een vroeg leven toen een dag werk werd verwacht voor een dagloon.
Een praktische zakenman die begreep dat winst noch gegarandeerd, gemakkelijk bereikt, noch eeuwigdurend was, leidde zijn bedrijf, Dee Brown Masonry, Inc. (DBM), door cyclus na cyclus van horten en stoten in de bouwsector. Hij breidde zijn kansen uit en kromp ineen om tegenslagen te overleven, maar hij overleefde altijd, ontmoette loonlijsten, genoot winsten wanneer hij kon, en leende kapitaal wanneer hij geen keus had.
Mijn zakelijke relatie met Dee begon met een kleine adviesopdracht om zijn verzameling achterstallige rekeningen bij te staan ​​van een failliete hotel-casino-exploitant in Atlantic City. Hoewel we al een aantal jaren vrienden waren, eerder samenwerkend aan verschillende kerk- en liefdadigheidsprojecten, werden onze onderhandelingen over vergoedingen uitgebreid en vaak verhit.
Tijdens een van onze sessies riep ik gefrustreerd uit: "Dee, we discussiëren over pinda's in termen van de waarde die u verwacht van mijn werk te krijgen. Ons verschil is minder dan $ 10.000 en je gedraagt ​​je alsof het de laatste augurk in de pot is! Je weet dat als ik je om $ 100.000 vroeg en ik het nodig had, je het aan mij zou geven, geen vragen gesteld. Waarom maak je dit zo moeilijk? "
Dee werd verrast en leunde achterover in zijn stoel, keek me in de ogen en zei: "Dat is vriendschap en dit is zaken. Ik zal niet het geld hebben om iemand te geven als ik niet de beste deals maak die ik kan maken. '
We hebben uiteindelijk een muntstuk voor het verschil omgedraaid en ik ben verloren.
In de komende 20 jaar hadden Dee en ik veel gelegenheden om over zaken te praten en de lessen die hij tijdens zijn carrière als ondernemer en succesvolle zakenman had geleerd. Zijn opleiding kwam niet van het lezen van boeken of het bijwonen van seminars, maar op het werk met vallen en opstaan. In de loop van de jaren en tijdens onze vele gesprekken, heb ik vijf belangrijke tips voor bedrijfsbeheer verzameld die hij tijdens zijn werk heeft geleerd.
Hoewel Dee zorgvuldig onderscheid maakte tussen zakelijke en sociale activiteiten, miste hij zelden de mogelijkheid om iemand te helpen wanneer het in zijn macht was om dit te doen. Of de mentor van een jonge man die zijn eigen bedrijf wilde beginnen of een rivaliserend bedrijf zou helpen een knoestig installatieprobleem op te lossen, Dee's deur stond altijd open. Hij koos zijn vrienden niet voor hun vermogen om gunsten terug te betalen, maar of ze zijn hulp nodig hadden.
"Het leven is meer dan alleen zaken doen", zei hij altijd. "Vrienden hebben wanneer je ze nodig hebt, betekent dat je een vriend bent als je dat niet doet."
Dat principe is ingeprent in de cultuur van DBM en blijft voordelen opleveren voor het bedrijf door zijn klanten- en leveranciersbestand, van wie velen aanvankelijk met een probleem naar het bedrijf kwamen en een vriend werden.
Hod dragen is een fysiek drainerend, gevaarlijk werk. Het verplaatsen van stenen, nat cement en mortel van een leveringspallet naar een metselaar vereist het lossen en laden van stenen, het mengen van mortel en het op en neer klapperen van steigers om de lading af te leveren aan twee of drie wachtende metselaars zodat het werk ononderbroken is. Een typische hod-drager verplaatst twee- tot drieduizend individuele stenen in een dienst van acht uur. Dee's eerste baan in de industrie was als een 16-jarige hod-carrier die bouwt in het noorden van Texas.
Naarmate het bedrijf groeide en de winst toenam, met activiteiten van kust tot kust, herinnerde Dee zich altijd dat het succes afhing van de jongens die bleven dag in dag uit, zomer en winter bakstenen dragen en leggen. Hij was een begunstigde van hun arbeid en zweet, en hij toonde zijn dankbaarheid door te luisteren naar hun problemen, klachten en ideeën, en hun suggesties te implementeren wanneer ze financieel gezond waren, verbeterde veiligheid of verbeterde werkomstandigheden. Misschien nog belangrijker: wanneer een verandering duurder zou zijn of andere problemen zou veroorzaken, zocht hij altijd naar de persoon met de oorspronkelijke suggestie en legde uit waarom het idee niet kon worden geïmplementeerd. Dee had niet het gevoel dat hij slimmer was dan zijn werknemers - hij had alleen informatie die ze niet hadden.
In de bouwsector konden de winsten op één enkele baan worden weggevaagd door ongebruikelijk weer, een ongeval of late leveringen door leveranciers. Belangrijke projecten zijn tekeningenverzamelingen, uitleg en specificaties die elk aspect van een taak van A tot Z bepalen. Het eindproduct volgens de specificaties is het product dat aan de klant wordt afgeleverd wanneer de klus is voltooid.
"Het is onmogelijk om alle dingen te kennen die fout kunnen gaan", aldus Dee. "Het samenstellen van het risico door de deliverables niet te begrijpen, komt neer op het openlaten van een raam in een regenbui. Je wordt misschien niet doorweekt, maar ... "
Veel managers zijn volgens Dee te gretig om zichzelf te bewijzen, handelend voordat ze de details van de projectvereisten of de verwachtingen van de klant hebben geleerd. In het beste geval verspillen ze energie en creëren ze onnodige spanning op het werkterrein; in het slechtste geval verspillen ze geld en tijd, ze moeten het eerder voltooide werk verwijderen en opnieuw uitvoeren. In Dee's wereld mocht een manager één fout maken met betrekking tot specificaties; In het tweede geval werd hij of zij gedegradeerd of beëindigd.
Voor het bouwen van een gebouw zijn veel bewegende stukken nodig - meerdere arbeidsmarkten, honderden leveranciers, uitgelijnde planningen en leveringen, precieze metingen en ingewikkelde vergaderingen. Dit werk moet worden uitgevoerd in een steeds veranderende omgeving van weer, voorschriften en technologie. Er doen zich altijd fouten voor die, ongecorrigeerd, tot extra kosten, gemiste deadlines en ontevredenheid van de koper leiden. Een goede bouwer, zoals elke goede zeiler of manager, houdt constant zijn of haar voortgang in de gaten en corrigeert voortdurend de koers om de gewenste bestemming te bereiken.
Vereiste teamvergaderingen gingen aan elk project vooraf om details te bespreken van de specifieke taak - het eindproduct, het schema, de werklocatie, rollen en verantwoordelijkheden en mogelijke problemen die zich konden voordoen, evenals hun oplossingen - zodat elk teamlid het gedeelte begreep ze speelden in de succesvolle conclusie van het project. Voormannen werkten elke dag samen met hun bemanningen, bepaalden dagelijks doelen, bewaakten de voortgang en faciliteerden hun werk. Elke voorman rapporteerde een aantal keren per dag aan een DBM-supervisor en leidinggevenden rapporteerden elke ochtend voordat het werk begon aan het hoofdkantoor van het bedrijf en elke avond wanneer het werk was gedaan. Informatie stroomde heen en weer, op en neer de organisatie om ervoor te zorgen dat het werk volgens plan verliep.
Omdat elke werkopdracht of project onderhevig is aan misrekeningen, gebrek aan aandacht en zelfs opzettelijke verwaarlozing, was Dee's mantra "geen verrassingen". Hij geloofde en stond op constante monitoring en meting om ervoor te zorgen dat zijn bouwprojecten volgens plan verliepen, waardoor kleine problemen werden opgelost voordat ze kunnen rampen worden. Open, eerlijke, regelmatige communicatie tussen teamleden van top tot teen was de regel en werd versterkt door de bedrijfscultuur. "Ik heb nooit iemand gestraft die een probleem aan de orde stelde; Ik heb genoeg ontslagen, die probeerde er een te verbergen. '
Hij was een man met een diepe religieuze overtuiging en beschouwde zichzelf nooit als een self-made man of geloofde dat zijn geluk het resultaat was van zijn intelligentie of van hard werken alleen. "Ik ben gezegend, " zei hij vaak, "met familie, goede vrienden en mentoren die me onderweg hebben geholpen." Dee's geloof en conservatieve overtuiging dat, terwijl niemand recht heeft op rijkdom, iedereen de gelegenheid moet hebben, beïnvloed zijn leven en het bedrijf dat hij heeft gebouwd. Dee had als taak om kansen te bieden, maar ieders succes was afhankelijk van hun bereidheid om die kans te maximaliseren door hard te werken en verantwoordelijkheid te nemen.
DBM is een bedrijf waar succes en beloning onlosmakelijk met elkaar verweven zijn - elke werknemer deelt in succes door een hoger dan loon, frequente promoties en bonussen, bovengemiddelde voordelen en een constante bevestiging van hun waarde voor het bedrijf. Er is geen "wij" en "zij"; ieders bijdrage aan het geheel wordt erkend en gewaardeerd. In ruil daarvoor wordt echter van elke werknemer verwacht dat hij elke dag zijn uiterste best doet voor elk project. Elke persoon deelt een verantwoordelijkheid tegenover andere werknemers om meer te doen dan zijn of haar aandeel in het noodzakelijke werk, inclusief de CEO, de leidinggevenden, het kantoorpersoneel, de metselaars en de hod-dragers. Zijn formule heeft meer dan een halve eeuw gewerkt - de omzet is vrijwel onbestaand, de gemiddelde duur van het merendeel van de werknemers is langer dan 10 jaar en het hogere management bestaat al meer dan 25 jaar.
In een tijdperk van robotica, onmiddellijke communicatie en technologische revolutie worden bedrijven gevormd, volwassen en ophouden te bestaan, hun hele levenscyclus is in slechts een paar korte decennia voltooid. Managementtheorieën, revolutionair personeelsbeleid en gecompliceerde concurrentiestrategieën worden een tijdje populair voordat ze uit de gratie raken, vervangen door het 'nieuwste en beste' nieuwe concept van zakendoen. Ondanks het uitgebreide onderzoek, de voortdurende innovatie en het eeuwige knutselen, blijft de kern van het bedrijf hetzelfde: klanten geven wat ze willen wanneer ze dat willen via de gecoördineerde inspanningen van mens en machine.
Dee Brown begreep zaken en creëerde, volgens de principes die het zijn hele leven heeft geleerd, een bedrijf dat nu de tweede, derde en vierde generatie klanten, leveranciers en werknemers bedient. Hij herkende kansen en maakte er het beste van met nederigheid, verantwoordelijkheid en inspanning.
Heeft een mentor het verschil gemaakt in je leven? Betaal je de schuld terug met je eigen mentoring?
Hoe u zich kunt afmelden en minder ongewenste e-mail krijgt
Persoonlijk vind ik het echt leuk om dingen per post te ontvangen. Wat ik niet leuk vind, is het krijgen van willekeurige aanbiedingen voor creditcards, hypothecaire herfinanciering en andere rommel. Niet alleen zijn deze verkwistend en vervelend, ze zijn ook een grote bron van identiteitsdiefstalproblemen
Top 11 Eco-vriendelijke groene geschenkideeën die uniek en goedkoop zijn
Groene geschenken hebben een goede reputatie omdat ze slim en uniek zijn en ze helpen je om je ecologische voetafdruk te verkleinen en anderen aan te moedigen ook hun gewoonten te veranderen. Maar ze krijgen vaak een slechte reputatie omdat ze duur en moeilijk te vinden zijn, en het is moeilijk om te weten of jouw ontvangers evenveel van groene producten zullen houden als jij
