Wat is Six Sigma (Lean) - Definitie, proces en methodologie

Als u regelmatig financieel nieuws of economisch commentaar gebruikt, bent u gewend te horen over de vele zakelijke uitdagingen die de werkzekerheid van werkgevers en de bedrijfsresultaten van werkgevers bedreigen.

Sommige van dergelijke uitdagingen, zoals werkplekautomatisering en bepaalde aspecten van globalisering, zijn relatief nieuw en grotendeels veroorzaakt door technologische of politieke veranderingen.

Anderen zijn er al sinds het begin van privé-ondernemingen. Al duizenden jaren hebben fabrikanten - eerste kleinschalige, lokale winkels met bekwame vakmensen en arbeiders en later grotere bedrijven met steeds uitgebreidere en geavanceerdere operaties - hardnekkig strategieën ontwikkeld en verfijnd om afval te beperken, de efficiëntie te verbeteren en de kwaliteit te standaardiseren.

In de afgelopen decennia zijn er twee verwante maar verschillende doctrines ontstaan ​​om deze problemen aan te pakken: Six Sigma en Lean Six Sigma. Six Sigma richt zich op gestandaardiseerde kwaliteit - minder variatie en minder defecten in afgewerkte producten door verbeterde productieprocessen en beter ontwerp. Lean Six Sigma richt zich op het elimineren van productieverlies en inefficiëntie door de productiestroom van start tot finish te stroomlijnen. Bedrijfsleiders hebben enthousiast - hoewel niet universeel - deze doctrines overgenomen en hun teams in staat gesteld om niveaus van productiviteit en kwaliteit te bereiken zodra ze onbereikbaar waren.

Wat is Six Sigma?

Definitie en oorsprong

Volgens General Electric, een vroege Six Sigma-adoptant, is "Six Sigma een zeer gedisciplineerd proces dat ons helpt ons te richten op het ontwikkelen en leveren van bijna perfecte producten en services."

De naam 'Six Sigma' verwijst naar het Griekse letter-sigma, dat in statistieken wordt gebruikt om afwijking van een gemiddelde aan te duiden. Het oorspronkelijke doel van de doctrine was om elk proces waarop het werd toegepast zodanig te verbeteren dat er gebreken zouden ontstaan ​​in niet meer dan 3, 4 miljoen kansen - een nauwkeurigheidspercentage van 99, 999966% en een defectpercentage per miljoen kansen (DPMO) van 3, 4.

In dit geval is een "kans" een kans om een ​​kwantitatieve specificatie nauwkeurig te volgen tijdens een productieproces - bijvoorbeeld om een ​​onderdeel of een onderdeel van een groter product binnen de opgegeven toleranties te produceren. Als het onderdeel buiten de vereiste toleranties valt, wordt de kans gemist, neemt de nauwkeurigheid van het productieproces af en wordt het doel van Six Sigma bedreigd. Daarom voorzag Six Sigma, zoals oorspronkelijk bedacht, in een uiterst smalle marge voor productiefouten en hield de beoefenaars ervan vast aan een standaard van bijna-perfectie - vaak aangeduid als "Six Sigma Quality".

De oorspronkelijke standaard van Six Sigma wordt meestal toegeschreven aan Motorola, de Japanse elektronicagigant, die in het midden van de jaren tachtig een 'six sigma'-nauwkeurigheidsstandaard instelde voor al zijn productieprocessen. De leiders van Motorola ontwikkelden vervolgens een coherente doctrine rond het basisdoel van Six Sigma Quality, waarbij de omvangrijke onderneming tussen 1986 en 2004 $ 17 miljard spaarde (per Motorola University).

Toen de voordelen van de benadering van Motorola duidelijk werden, sprongen andere belangrijke fabrikanten - waaronder GE, Honeywell en Ford - op de Six Sigma-muziekwagon. Tegenwoordig is het gebruik van Six Sigma en Lean Six Sigma wijdverspreid in de productiewereld en komt het ook steeds meer voor in service-industrieën (zoals IT en financiën).

Hoewel het oorspronkelijke 3.4 DPMO-tarief het kenmerkende doel van de Six Sigma-doctrine blijft, stellen organisaties hun eigen DPMO-doelen vast op basis van hun eigen beoordelingen van wat praktisch haalbaar is en wat hun klanten bereid zijn te tolereren. In veel gevallen zijn deze doelen minder strikt dan de oorspronkelijke 3.4 DPMO-maat, hoewel ze per definitie de status-quo verbeteren.

Six Sigma-kenmerken

• Procesbesturing . Six Sigma-beoefenaars geloven dat het productieproces geen ruimte laat voor het immateriële. Met andere woorden, alle werkzaamheden kunnen worden teruggebracht tot inputs die outputs produceren die bijdragen aan - en waarde toevoegen of aftrekken van - het eindproduct. Deze inputs kunnen worden gedefinieerd, gekwantificeerd en gecontroleerd en zijn daarom verbeterd. De invoer-uitvoer-relatie wordt beschreven als y = f (x), waarbij x de invoer is en y de uitvoer.
• Organisatorische buy-in . Six Sigma werkt het beste wanneer iedereen koopt. Organisaties die Six Sigma effectief gebruiken, hebben over het algemeen enthousiaste Six Sigma-kampioenen in de executive suite, Six Sigma-experts in het mid-level management en rank-en-file-werknemers die grondig bekend zijn met (en worden vastgehouden verantwoordelijk voor het volgen van) de doctrine. Grotere organisaties hebben vaak toegewijde Six Sigma-teams of divisies die verantwoordelijk zijn voor de coördinatie van de implementatie van Six Sigma en die werknemers verantwoordelijk houden voor het succes ervan.
• Kwalitatieve en kwantitatieve tools . Six Sigma vertrouwt op een groot aantal kwalitatieve en kwantitatieve tools, die niet noodzakelijkerwijs worden gebruikt in elk Six Sigma-project. Algemene hulpmiddelen in de Six Sigma-toolkit omvatten verschillende soorten statistische analyse (zoals regressieanalyse en lineaire modellering), kosten-batenanalyse, analyse van rootoorzaken, procestoewijzing en Pareto-diagrammen.
• Goed gedefinieerde methodologieën . Six Sigma-projecten worden geleid door duidelijke, goed gedefinieerde methodologieën die herhaalbare stappen volgen en kunnen worden toegepast op een breed scala van productiesituaties.

Hoewel deze kenmerken enigszins generiek (en misschien zelfs voor de hand liggend) klinken, verschillen ze op belangrijke punten van de kenmerken en waarden van eerdere doctrines voor procesverbetering. Six Sigma bijvoorbeeld, is volledig data- en resultaatgericht, waardoor er geen ruimte is voor intuïtie. Ook benadrukt Six Sigma - tot op zekere hoogte niet gezien in eerdere doctrines - nadrukkelijker de financiële voordelen (zoals lagere productiekosten en hogere winstgevendheid) van afvalvermindering en kwaliteitsverbetering. Bovendien is Six Sigma sterk afhankelijk van managers op management- en directieniveau en wordt het niet als effectief beschouwd in organisaties waarvan de leiders niet gepassioneerd zijn over de goedkeuring ervan.

Six Sigma-methodologieën

De Six Sigma doctrine heeft twee kernmethodologieën, elk ontworpen voor verschillende situaties. Beide zijn gemodelleerd naar de Plan-Check-Do-Act (of Plan-Check-Study-Act) cyclus, gepopulariseerd door W. Edwards Deming, een invloedrijke kwaliteitscontroletheoreticus en managementconsultant die actief was gedurende een groot deel van de 20e eeuw.

1. DMAIC
De DMAIC-methodologie wordt gebruikt om bestaande bedrijfsprocessen te verbeteren in plaats van volledig nieuwe te implementeren. Het heeft vijf belangrijke stappen of componenten:

• D efinieer het proces of systeem waarnaar verbetering wordt gezocht, de behoeften van degenen voor wie het proces bestaat (meestal klanten die het eindproduct of de service gebruiken) en de doelen van het verbeteringsproject (meestal een maatstaf voor kwaliteit of kostenbesparingen) .
• M eer en verzamel gegevens over alle relevante aspecten van het proces zoals het op dit moment bestaat ("as-is").
• Analyseer verzamelde gegevens om oorzaak-en-gevolgrelaties te bepalen binnen het as-is proces of systeem en onthul de oorzaken van alle relevante factoren die van invloed zijn op de prestaties van het proces.
• Ik verbeter het proces en ontwikkel een "future state" -proces met behulp van de resultaten van de data-analyse en de relevante tools in de Six Sigma-toolkit, waarbij experimenten en proefprojecten worden uitgevoerd om verschillende benaderingen te testen.
• Bestudeer het verbeterde "future state" -proces met behulp van controlesystemen (zoals statistische procescontrole) en continue bewaking van alle relevante gegevens, met als uiteindelijk doel defecten te identificeren en te voorkomen voordat ze voor de eindgebruiker duidelijk worden.

2. DMADV / DFSS
De DMADV- of DFSS-methode (Design for Six Sigma) wordt gebruikt voor het ontwerpen en ontwikkelen van nieuwe producten of bedrijfsprocessen. Het doel is om ontwerpfouten te voorkomen voordat ze in een proces worden gebakken en het risico op defecten vergroten.

Net als DMAIC heeft DMADV vijf belangrijke stappen, waarvan sommige overlappen met DMAIC's:

• D edele en uitgebreide ontwerpdoelen in overeenstemming met klantbehoeften (algemeen en voor specifieke vergelijkbare producten) en bedrijfsdoelen.
• M eer de kenmerken, mogelijkheden, productieprocesparameters en potentiële risico's van het nieuwe product of proces.
• Een analyse van gegevens verzameld tijdens de stap "M" om alternatieve product- en procesontwerpen te ontwikkelen.
• Kies de beste product- of procesconfiguratie op basis van de resultaten van de analyse.
• V erify dat het ontwerp functioneel is, proefruns uitvoert om het productieproces uit te spelen en de uiteindelijke proceseigenaar bij te staan ​​met volledige implementatie.

Six Sigma-implementatie- en certificatieniveaus

Hoewel de Six Sigma-doctrine op een hoog niveau niet moeilijk te bevatten is, zijn de hulpmiddelen die de toepassing ondersteunen en de analytische benadering om de uitkomsten ervan te begrijpen complex en niet noodzakelijk intuïtief.

Het beheersen van Six Sigma-principes kost veel tijd, zelfs voor de meest capabele werknemers. Bovendien vereist Six Sigma meer dan alleen maar lippendienst van management- en productiemedewerkers - het vereist een echte, cross-organisationele buy-in, die op zijn beurt culturele verandering noodzakelijk maakt.

Implementatierollen en certificatieniveaus
De Six Sigma doctrines schetsen een aantal verschillende rollen en certificatieniveaus die binnen het kader passen. Afhankelijk van hun omvang en strategische doelen, maken organisaties die ervoor kiezen om Six Sigma te implementeren meestal gebruik van het volgende of van de volgende zaken:

• Uitvoerend leiderschap . Leidinggevenden op C-niveau bepalen de eerste strategische visie voor implementatie van Six Sigma, wijzen rollen toe aan ondergeschikten en stimuleren de noodzakelijke culturele voorwaarden voor adoptie. In de praktijk is een uitvoerende macht (zoals de chief operating officer) vaak eigenaar van de Six Sigma-implementatie, maar succesvolle acceptatie vereist bijna altijd dat de executive suite een verenigd front van ondersteuning biedt. Cruciaal is dat leidinggevenden druk uitoefenen op werknemers of afdelingen die bestand zijn tegen de implementatie van Six Sigma, tot en met het beëindigen of opnieuw toewijzen van werknemers die actief de voortgang belemmeren.
• Champions . Kampioenen begeleiden en moedigen de adoptie van Six Sigma in de hele organisatie aan. Hoewel ze de individuele Six Sigma-projecten zelden rechtstreeks begeleiden, besteden ze extra tijd en energie aan specifieke initiatieven die achterlopen op het schema of geen resultaten opleveren. Kampioenen zijn meestal senior executives, zoals vice-presidenten van operaties, die rechtstreeks rapporteren aan C-level leaders (als ze zelf geen C-level hebben) en de bevoegdheid hebben om richtlijnen op te stellen voor meerdere teams en divisies.

Ondergeschikte Six Sigma-beoefenaars bestaan ​​in een hiërarchie gemodelleerd naar het judobandenstelsel. Hoewel er geen universele certificering of kwaliteitsnorm is voor deze riemniveaus, hebben degenen aan de bovenkant van de hiërarchie (zwarte gordels en meesterzwarte gordels) meestal jarenlange Six Sigma-projectervaring en een diep begrip van de Six Sigma-theorie.

Veel universiteiten en onafhankelijke organisaties (zoals de American Society for Quality of ASQ) bieden certificeringsprogramma's die legitimiteit verlenen. Deze cursussen vereisen vaak gedocumenteerd bewijsmateriaal (via ondertekende beëdigde verklaring) van deelname aan een bepaald aantal Six Sigma-projecten of jaren gewijd aan Six Sigma-werk. Ondanks het gebrek aan standaardisatie, zijn Six Sigma-certificeringen erg belangrijk, vooral voor professionals die van plan zijn hun huidige werkgever te verlaten en hun inzicht in Six Sigma-principes moeten aantonen.

De gebruikelijke Six Sigma belt-niveaus zijn:

• Meester zwarte gordels . Master Black Belt zijn senior management-medewerkers die al hun tijd besteden aan Six Sigma-projecten, hetzij door op te treden als adviseur voor individuele projecten, mentor-ondergeschikten die direct projecten begeleiden, of het uitvoeren van onderzoeken en analyses om potentiële Six Sigma-initiatieven te identificeren. Blackjack-certificeringsinstanties vereisen over het algemeen dat kandidaten uitgebreide ervaring hebben op de lagere niveaus van de Six Sigma-hiërarchie - ASQ vereist bijvoorbeeld dat aanvragers van de master Black Belt cursus ten minste vijf jaar Black Belt-ervaring of leiderschap van 10 afzonderlijke projecten documenteren op het niveau van de zwarte band.
• Zwarte riemen . Black Belt zijn werknemers op managementniveau die het grootste deel van of al hun tijd besteden aan Six Sigma-projecten, meestal als projectleiders. Het zijn meestal de meest senior medewerkers die betrokken zijn bij de directe uitvoering van specifieke Six Sigma-projecten. Om in aanmerking te komen voor Black Belt-certificering, moeten kandidaten een substantiële Six Sigma-ervaring hebben - ASQ vereist leiderschap van ten minste twee gedocumenteerde Six Sigma-projecten, bijvoorbeeld.
• Groene gordels . Groene gordels zijn werknemers met een lagere rang die een goed begrip hebben van Six Sigma-principes, en krijgen vaak discrete taken toegewezen die bijdragen aan de uitvoering van Six Sigma-projecten, maar besteden niet al hun tijd aan Six Sigma-werk. Om in aanmerking te komen voor certificering is doorgaans gedocumenteerd bewijs van deelname aan Six Sigma-projecten vereist.
• Gele gordels . Gele gordels zijn medewerkers op instap- of lagere niveaus die Six Sigma 'awareness' hebben, inclusief basiskennis van gangbare Six Sigma-tools en -methoden. Ze kunnen bijdragen aan Six Sigma-projecten, maar er wordt niet verwacht dat ze op hoog niveau problemen oplossen.
• Witte riemen . Witte banden hebben een basisbegrip van Six Sigma-concepten, maar er wordt niet verwacht dat ze deelnemen aan Six Sigma-projecten. Ze zijn vaak lid van ondersteunend personeel of niet-productiemedewerkers voor wie het primaire voordeel van Six Sigma-kennis het gemak is van communicatie met hoger gerangschikte Six Sigma-professionals.

Grotere organisaties die Six Sigma adopteren, organiseren soms intra-organisatorische structuren - afdelingen of teams - die volledig zijn toegewijd aan het sturen van Six Sigma-implementatie, het begeleiden van de vereiste culturele veranderingen en het beheren van specifieke Six Sigma-initiatieven. Hoewel deze structuren van plaats tot plaats verschillen, worden ze meestal gerund door een kampioen die rapporteert aan hogere leidinggevenden en bemand door meesterzwarte riemen en zwarte riemen.

Kleinere organisaties zijn misschien niet in staat om dit niveau van scheiding en specialisatie te betalen. In plaats daarvan kunnen ze werknemers gewoon aanmoedigen om steeds hogere niveaus van Six Sigma-certificering te behalen; ervoor zorgen dat kennis van Six Sigma op passende wijze wordt verspreid over de hele organisatie, vooral onder procesbezitters op managementniveau; en neem Six Sigma-certificeringen in acht bij het promoten, opnieuw toewijzen en beëindigen van personeel (bijvoorbeeld door werknemers te promoten die het initiatief nemen om hogere Six Sigma-niveaus te bereiken of buitengewone geschiktheid aan te tonen met de doctrine).

Wat is Lean Six Sigma?

Definitie en oorsprong

Lean Six Sigma (LSS) is een nieuwere doctrine die bepaalde principes van Six Sigma en lean manufacturing / lean enterprise (of simpelweg 'lean') combineert, een doctrine voor procesefficiëntie die voor het eerst door Toyota is ontwikkeld. Hoewel lean oorspronkelijk bedoeld was voor gebruik door fabrikanten, wordt het steeds populairder bij technologiebedrijven en serviceproviders.

Het is onduidelijk waar en wanneer Lean Six Sigma voor het eerst ontstond, maar het boek Lean Six Sigma van Michael L. George uit 2002: Combinatie van Six Sigma Quality met Lean Production Speed ​​wordt gezien als de eerste alomvattende articulatie van de aanpak. Lean Six Sigma kreeg snel meer grip bij door productiviteit geobsedeerde leidinggevenden, vooral na het bloedbad van de financiële crisis van 2008 en de daaropvolgende recessie. In veel bedrijfstakken heeft de populariteit Six Sigma's verduisterd.

LSS gebruikt het DMAIC-raamwerk om een ​​basisdoelstelling te bereiken: het verwijderen van verspilling uit bedrijfsprocessen. Volgens GoLeanSixSigma.com, een online consultancy en cursusontwikkelaar, definieert LSS "verspilling" als "elke stap of actie in een proces dat niet vereist is om een ​​proces met succes te voltooien." LSS-projecten zijn daarom ontworpen om verspillende ingangen tot de enige te verwijderen inputs die overblijven zijn die welke absoluut vereist zijn voor het relevante proces.

Soorten afval

LSS identificeert acht verschillende soorten afval, soms ook wel 'muda' genoemd, een Japans woord dat ruwweg vertaald wordt naar 'futiliteit'. Het werd ingevoerd in het Engelse zakelijke lexicon via het Toyota Production System, dat aanleiding gaf tot de bredere lean manufacturing doctrine .

LSS-beoefenaars gebruiken soms afkortingen, zoals DOWNTIME, om alle acht typen recht te houden:

• D efecten zoals gedefinieerd door de oorspronkelijke Six Sigma-doctrine, waarvoor middelen (tijd, arbeid, geld) nodig zijn om te corrigeren
• O ver productie - produceren met een hogere hoeveelheid of snelheid dan de klantvraag, distributiecapaciteit of andere factoren dicteren
• W aiting voor eerdere stappen in het proces om te voltooien, slapte in het systeem te creëren en de algehele efficiëntie te verminderen
• N on-gebruikt talent - werknemers die niet volledig betrokken zijn bij het proces vanwege een overaanbod van arbeid, of gewoon niet worden gebruikt op een manier die evenredig is met hun vaardigheden
• T ransport - onnodige verplaatsing van goederen of informatie tussen verschillende geografische locaties, hetgeen tijd, brandstof, arbeid en andere middelen verspilt
• Ik vind het stil zitten, kostbare ruimte innemen of waarde verliezen door het verstrijken van de tijd
• M otie - elke onnodige beweging in de productieruimte, als gevolg van een slechte organisatie, een slecht ontwerp van de werkruimte of andere factoren
• E xtra-verwerking - elke stap of activiteit die niet essentieel is voor het eindproduct of de voltooide service en waarvan verwijdering het zinvolle product of de service niet zou veranderen

Net als Six Sigma maakt Lean Six Sigma gebruik van de judo-gordelhiërarchie. Echter, het bereiken van een bepaald gordelniveau in een doctrine geeft geen vergelijkbare beheersing van een andere doctrine - een Six Sigma zwarte gordel kan niet beweren een Lean Six Sigma zwarte gordel te zijn, noch andersom. Evenzo zijn parallelle certificatiecursussen en certificerende instanties, zoals het Lean Six Sigma Institute, geschikt voor LSS-professionals.

Laatste woord

Six Sigma en Lean Six Sigma hebben sinds hun introductie enorme tractie opgedaan. Ze worden, samen met andere methodes voor procesefficiëntie, vaak ingelijst als zaken waar bedrijfsleiders "aan boord mee moeten komen" - dat ze, eenmaal aangenomen, volledig in het bedrijf worden geïntegreerd als organische, niet-onderhandelbare componenten.

Zoals elk aspect van de bedrijfscultuur zijn Six Sigma en Lean Six Sigma echter niet noodzakelijk statisch. Na goedkeuring kunnen bedrijven hun relatie met deze methodologieën veranderen. Volgens de Rochester Democrat & Chronicle kondigde Xerox in 2014 aan dat het zijn toegewijde Lean Six Sigma-team zou ontbinden, waardoor ongeveer twaalf banen zouden verdwijnen.

Een woordvoerder noemde de beslissing als een overwinning voor de Lean Six Sigma-cultuur bij Xerox, opmerkend dat het programma in de loop van een decennium 2500 groene gordels had geproduceerd, en benadrukte dat "Lean Six Sigma bij Xerox leeft." Maar zonder een intern cohort van Lean Six Sigma-kampioenen, het is heel gemakkelijk om je de cultuur voor te stellen die ze bij de erodering van Xerox in de komende jaren hebben gecreëerd.

Gebruikt uw bedrijf Six Sigma, Lean Six Sigma of een andere doelmatigheidsdoctrine?

Producten gemaakt in de VS - redenen om Amerikaans gemaakte goederen te kopen

Loop in een big-box winkel, pak een item willekeurig uit de kast en kijk naar het label. De kans is groot dat u dezelfde drie woorden op de tag ziet: "Made in China." Afhankelijk van het product kan het "Made in Mexico" of "Made in Taiwan" zijn, maar bijna zeker niet "Made" in Amerika

(Geld en zaken)

Hoe papierloos te werken - 11 tips en oplossingen

Voordat ik een full-time schrijver werd, was ik eigenaar van een professioneel organiserend bedrijf. Klanten klaagden vaak over de constante toevoer van papier naar hun huizen. Creditcardaanbiedingen, catalogi, rekeningen, verzekeringsformulieren, liefdadigheidsaanvragen en meer verschijnen dagelijks in uw mailbox

(Geld en zaken)