De afgelopen decennia is en wordt de rol van de moderne CFO opnieuw gedefinieerd. De komst van nieuwe technologie die verbeterde tools voor het verzamelen en analyseren van gegevens mogelijk maakt, evenals de eisen van operationeel management voor betrouwbare real-time informatie, heeft de verantwoordelijkheid van de CFO uitgebreid naar alle aspecten van het bedrijf.
Internationale handel en uitgebreid regelgevend toezicht op cultureel diverse klant- en werknemersbestanden bemoeilijken beslissingen en verhogen het risico. Als gevolg hiervan zijn de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de CFO ten aanzien van traditionele finance, accounting en treasury-functies geïntensiveerd en uitgebreid om te voldoen aan een uitputtende lijst van interne, externe en regelgevende belanghebbenden, van wie velen tegenstrijdige belangen hebben.
Net zoals bedrijven complexer, diffuser en met grotere risico's zijn geworden - waarvan er veel niet geïdentificeerd zijn - is de CFO-functie geëvolueerd naar een multi-gerichte positie met ongekende vereisten voor reactievermogen en nauwkeurigheid. De bonentellers van gisteren zijn net als passé in een moderne openbare onderneming als Ford's Model T op de snelweg.
In een rapport uit 2013, gezamenlijk door de Vereniging van Chartered Certified Financial Accountants (ACCA) en het Institute of Management Accountants (IMA), heeft Jeff Thomson, president en CEO van IMA, verschillende factoren beschreven die de CFO-functie hebben veranderd. Naast traditionele financiële taken wordt van moderne CFO's verwacht dat ze samenwerken in de hele organisatie, directe integratie van belangrijke bedrijfsprocessen, verandering en bedrijfstransformatie stimuleren en vertrouwde bedrijfsadviseurs zijn voor CEO's en raden van bestuur.
Het rapport identificeert verschillende prioriteiten die moderne CFO's hebben die hun voorgangers niet hadden. Dit is het gevolg van toegenomen regelgeving, globalisering, industriële en zakelijke transformaties, agressieve belanghebbenden en de invoering van gecompliceerde financiële en operationele rapportageverplichtingen. Hoewel de werkelijke taken van een CFO variëren naargelang de industrie, bedrijfsdynamiek en historische precedenten, moet een effectieve CFO in de 21e eeuw uitblinken in elk van de volgende praktijken.
Of het nu gaat om praten met de raad van bestuur, het leveren van financiële gegevens aan beursanalisten, investeringsmanagers en toezichthouders, of het weergeven van prestatiestatistieken aan collega-functionarissen en werknemers, het belang van duidelijke, heldere en relevante informatie die in begrijpelijke vorm wordt aangeboden, kan niet worden overschat. Weten wat te zeggen, wanneer te zeggen en hoe het te presenteren, is een essentieel onderdeel geworden van de verantwoordelijkheid van een CFO.
Zoals Robert Hoglund, CFO van Consolidated Edison, erkent: "Communicatie is essentieel in elk aspect van het bedrijf ... uiteindelijk moet ik mensen overtuigen naar mijn mening." Hoewel CEO's zulke vage onderwerpen als missie, visie, doelen, en cultuur, van CFO's wordt verwacht dat ze echte gegevens naar de tafel brengen, om het "bot aan het been" te zetten voor glinsterende toezichthouders en angstige geldmanagers.
Een rapport van januari 2013 van McKinsey & Company suggereert dat er vier succesvolle modellen van CFO's zijn:
Ongeacht hun stijl, CFO's moeten uitblinken in alle aspecten van communicatie. De combinatie van activistische beleggers, nieuwe wetten zoals de Sarbanes-Oxley Act en de Dodd Frank Wall Street Hervorming en Consumentenbescherming, en nieuwe of uitgebreide interpretaties van regelgeving door instanties zoals de SEC hebben de taak van de CFO bemoeilijkt. Het is onwaarschijnlijk dat de druk op de korte of middellange termijn afneemt.
Volgens de SEC zijn CFO's van overheidsbedrijven sinds 2009 verplicht om financiële informatie in te dienen via het Electronic Data Gathering and Retrieval-systeem (EDGAR) van de Amerikaanse Securities and Exchange Commission in een interactief gegevensformaat met behulp van de eXtensible Business Reporting Language (XBRL). De combinatie van XBRL en EDGAR is bedoeld om het inzicht in de financiële resultaten en de staat van het bedrijf te vergemakkelijken. Dezelfde gegevens en indeling zijn vereist voor bedrijfswebsites. Hoewel de computerprogrammering, de ontwikkeling en het onderhoud van websites en de kennis van esoterische programmeertaal buiten het bereik van de CFO lijken te liggen, ligt het duidelijk op het terrein van wat, hoe en wanneer financiële informatie wordt gepresenteerd.
In een interview met Ernst & Young in 2011 zei CFO Bruce Besanko van OfficeMax: "Als CFO zit ik in een unieke positie binnen de organisatie, in het absolute centrum van het universum. De enige andere manager naast mij die dezelfde aanwezigheid in het midden heeft, is de CEO ... en ik heb een uniek perspectief omdat ik op dat kruispunt zit ... en zie dat de nummers altijd binnenkomen. "
De moderne CFO is verwant aan de 18e-eeuwse grensvervalser die met huifkarren van kolonisten naar de nieuwe landen van het Westen leidde. Altijd een oor aan de grond en ogen aan de horizon, deze verkenners en hun moderne tegenhangers moeten voortdurend belangrijke vragen afwegen: wat gebeurt er? Wat betekent het? Wat zal er hierna gebeuren?
De status van CFO's als "meesters van cijfers" vereist dat ze vooruitziende blik en inzicht bieden aan de CEO en de raad van bestuur. Andrew Campion, CFO van Nike, beschrijft zijn rol als samenwerkingspartner bij het helpen navigeren vanuit de toekomst vanuit het perspectief van een bedrijfsstrategie: "Als financieel manager moet je de collectieve intuïtie van algemeen management, evenals die van jezelf, kunnen opnemen intuïtie, over welke zakelijke strategieën zijn meer kans dan niet om door te snijden vanuit het perspectief van de consument. "
Inzicht - wat sommigen intuïtie noemen - wordt steeds belangrijker voor de moderne CFO, net als een bereidheid om conventioneel denken aan te vechten wanneer dat nodig is. Het drinken van je eigen badwater is geen goed recept voor het nauwkeurig projecteren van de toekomst. CFO's moeten niet alleen begrijpen waar het bedrijf is geweest, maar ook waar het naartoe gaat.
In de afgelopen jaren heeft de CFO vaker gehandeld als de scorer, de bewaker van de handbagage, waarvan de belangrijkste rol was om de onderneming te beschermen tegen buitensporige uitbundigheid en het nemen van risico's. In goede tijden werd van de CFO verwacht dat hij de stem van voorzichtigheid zou zijn en, wanneer het fortuin haperde, de tuchtmeester die ervoor zorgde dat leidinggevenden zich strikt op het eindresultaat concentreerden. Het is niet verrassend dat CFO's van oudsher een grotere invloed hebben gehad op kostenbeheersing en -reductie dan op marketing en groei van het bedrijf.
Met de toegenomen concurrentie van bestaande rivalen en nieuwkomers die reeds lang gevestigde markten willen ondermijnen, zijn senior executives (evenals CFO's) het ermee eens dat het bereiken van duurzame groei het meest urgente probleem is waarmee bedrijven vandaag worden geconfronteerd. Een onderzoek van McKinsey & Company 2013 meldt dat bijna de helft van de niet-CFO-managers ontevreden is over de effectiviteit van hun bedrijven bij processen die fusies en overnames stimuleren, uitbreiding naar nieuwe markten en organische groei (ontwikkeling van nieuwe producten en uitbreiding van aangrenzende producten en diensten) . Dit zijn ook gebieden waar de niet-CFO's geloven dat hun CFO-collega's hun tijd het meest effectief kunnen besteden.
De moderne CFO doorbreekt het gevestigde paradigma van nummer-crunching om een strategisch bedrijfsmiddel te worden, en creëert daarbij echte waarde in de onderneming. De trend bij grote bedrijven was de verhuizing van de CFO naar de nummer twee positie, waarbij in enkele gevallen de Chief Operating Officer (COO) werd verdrongen. Bijgevolg hebben veel huidige CFO's geen financiële achtergrond, wat hun behoefte - en de behoeften van het management - weerspiegelt voor een breder begrip van de onderneming dan cijfers alleen. Volgens Sanjay Uppal, CEO van StraitsBridge Advisors, is de CFO in deze nieuwe functie verantwoordelijk voor het ontwikkelen en beheren van kernelementen van het bedrijf, optreden als "plaatsvervangend CEO" en bestuurslid en het gebruiken van financiële instrumenten om strategisch voordeel te behalen.
Zakenmensen, met name CFO's, bevinden zich vaak in het beheren van niet-gerelateerde, incompatibele, zelfs conflicterende bedrijfsdoelen. Dit gebrek aan afstemming - of verkeerde uitlijning - van financiële en operationele doelstellingen leidt steevast tot inefficiëntie, hoge kosten en frustratie. Samen met de CEO heeft de CFO de breedste mening over de hele organisatie en is het het best geplaatst om ervoor te zorgen dat het strategische plan, de budgetten en de financiële rapportagesystemen volledig worden geïntegreerd in alle aspecten van de bedrijfsvoering.
De CFO heeft een unieke positie in de organisatie om problemen te identificeren wanneer deze zich voordoen en om met lijnfunctionarissen door de hele onderneming te werken om de efficiëntie, standaardisatie, kwaliteit en operationele flexibiliteit te verbeteren. Met de nadruk op kortetermijnresultaten kunnen bedrijven zich concentreren op kostenreductie (bijvoorbeeld het aantal medewerkers verminderen) en kansen voor groei op langere termijn over het hoofd zien. Geïntegreerde bedrijfsplanning gecoördineerd door de CFO kan ervoor zorgen dat de resultaten voldoen aan de verwachtingen met minimale verrassingen.
In het geval van fusies, overnames, desinvesteringen, herstructurering, outsourcing en andere transformationele activiteiten moeten CFO's nauwkeurige, realtime financiële projecties, processen en rapporten aan bedrijfseenheden leveren. Dit is essentieel, zodat managers de efficiëntie kunnen maximaliseren en organisatorische conflicten, duplicatie en verspilling tot een minimum kunnen beperken.
Een effectieve CFO is van cruciaal belang voor nauwere coördinatie, zinvolle communicatie en efficiënte cross-functionaliteit voor alle onderdelen van een organisatie. Tegelijkertijd verwachten veel bedrijven dat hun CFO's katalysatoren zijn voor verandering, waardoor resultaten worden behaald die de prestaties op lange termijn van het bedrijf kunnen beïnvloeden. Met andere woorden, ze zullen in toenemende mate proactief en niet reactief worden met de gebeurtenissen om hen heen.
Verandering legt altijd de nadruk op een bedrijf. CFO's moeten flexibel zijn, omdat ze regels en maatregelen definiëren en implementeren, zelfs als ze blijven doorgaan met het aanbieden van andere financiële diensten in een normale modus.
Volgens Karen dela Torre, vice-president van Oracle Corporation, "De inbedding van business intelligence en voorspellende analyses in transactiesystemen, gecombineerd met hardware die 20 keer krachtiger is dan zelfs een jaar geleden, stelt de financiële functie in staat om grote hoeveelheden gegevens te challengen op niveaus van granulariteit die voorheen onbereikbaar waren. "Moderne CFO's moeten competent zijn in scenario-analyse en projecties, evenals in voorspellende analyses en stresstests als ze hun organisaties willen leiden naar het volgende niveau van wereldwijde concurrentie. Hoewel het verzamelen, verifiëren en manipuleren van gegevens minder duur is geworden en beschikbaar is voor organisaties van elke omvang, is de noodzaak om de gegevenspunten te begrijpen en zinvolle informatie aan het juiste publiek te verstrekken, nog nooit zo groot geweest.
Nike's Campion is het met mevrouw Dela Torre eens, maar zegt dat de verantwoordelijkheid van de CFO bestaat uit niet alleen het verzamelen en analyseren van de gegevens, maar het ook begrijpelijk en bruikbaar maken: "Een van de dingen die financieren kan doen, is proberen wat complex en ietwat esoterisch is eenvoudiger te maken. en intuïtief, om interfunctionele besluitvorming rond investeringen en prioritering mogelijk te maken. "Deze verantwoordelijkheid vereist ook een voortdurende kennis van veranderende technologie en een balans tussen de gezamenlijke eisen van veiligheid en gemak.
Het begrijpen van de onderliggende fundamenten van het bedrijf, inclusief de complexe, steeds veranderende dynamiek tussen klanten, concurrenten en bedrijfsprocessen en cultuur, is essentieel als organisaties potentiële groeimogelijkheden willen identificeren, bestaande markten willen beschermen en een veilige financiële basis willen behouden. De CFO die een praktisch inzicht in de cijfers en hun relaties heeft, moet een vertrouwde bedrijfsadviseur zijn voor de CEO en de raad van bestuur, evenals een efficiënte doorgeefluik naar de buitenwereld met betrekking tot de richting en resultaten van de bedrijfsoperatie.
Elke onderneming wordt geconfronteerd met risico's van een bepaalde omvang en omvang, waarvan sommige beheersbaar zijn en waarvan sommige het bedrijf mogelijk kunnen vernietigen. Ramp resulteert uit het niet herkennen van een risico, evenals het verkeerd begrijpen van de gevolgen en het nemen van de verkeerde beslissingen in een poging om dat risico te beheersen. Het falen van de markt voor hypotheekbeveiliging, de daaropvolgende economische recessie en het trage herstel in de afgelopen jaren heeft CEO's en raden van bestuur gevoelig gemaakt voor de constante onzekerheden waarmee elke onderneming wordt geconfronteerd - een reden waarom Fortune 500-bedrijven op dit moment op buitengewone kasreserves zitten .
Het is ook de reden dat CFO's in toenemende mate verantwoordelijk zijn voor risicobeheer in hun organisaties. Kent Potter, voormalig CFO van het multinationale chemiebedrijf LyondellBasell, is bot over het belang van de CFO en risicobeheer: "De ervaring van elke onderneming in de afgelopen drie jaar benadrukt een rol van de CFO die voortdurend benadrukt moet worden: de identificatie van risico's .”
Karen Mikells, CFO van beveiligingsbedrijf ADT, legt uit dat risicobeheer nauw aansluit op de bedrijfsstrategie en financiële controles, aangezien "een deel van wat u beslist, is welke risico's u wilt hebben en echt zelf wilt beheren versus welke risico's u wilt hebben. risico's die u niet wilt bezitten en die u op de een of andere manier wilt ontladen. "
De huidige CFO moet een echte man of vrouw uit de Renaissance zijn en beschikt over essentiële financiële vaardigheden, operationele ervaring, strategische expertise en people management. CFO's kunnen niet worden geremd door organigrammen. Ze moeten steeds meer inter- en intra-organisatorische grenzen overschrijden om managers, werkgevers, klanten, leveranciers en toezichthouders te informeren, te disciplineren en te motiveren. De positie is even veeleisend en omvattend, maar kan buitengewoon lonend zijn. Hoe de rol in de toekomst zal evolueren, is onzeker, maar de kans is groter dat hij uitbreidt dan dat hij krimpt.
Wat beschouw jij als de belangrijkste best practices voor CFO's?
De financiële voordelen van stoppen met roken
Voor degenen onder jullie die roken, kan ik me voorstellen dat je goed op de hoogte bent van alle gezondheidsrisico's. Uw kansen om longkanker op te lopen gaan omhoog, uw kansen op hartaandoeningen stijgen, uw huid veroudert in een sneller tempo en door en door. Toch zijn er nog steeds velen van ons die er nog steeds voor kiezen om sigaretten te roken
40 beste huwelijksreisbestemmingen en -oorden ter wereld
Het plannen van een bruiloft is serieus stressvol. Het proces is bijzonder moeilijk wanneer je geld probeert te sparen op je bruiloft - hier hoekjes maken, overal compromissen sluiten, afdingen en overal op koopjesjacht gaan.Naast de ruwe angst dat de bruiloft een ramp zou worden, was onze grootste motivatie tijdens de sprint naar de ceremonie de romantische huwelijksreis die we gepland hadden voor de week die daarop volgde
