In het dagelijks leven hebben de meesten van ons ervaring gehad met het 'managen' van anderen, of het nu gaat om het organiseren van een kerkfondsaandrijving of het leiden van een personeelsbemiddeling. Eenvoudig gedefinieerd, beheer is de handeling van het coördineren van anderen om een ​​doel te bereiken. Het proces omvat planning, taaktoewijzing, monitoring, feedback geven en, indien nodig, correctie.
Er zijn verschillende managementstijlen, elk gericht op verschillende organisaties en situaties. De op commando en discipline gerichte cultuur van het leger kan bijvoorbeeld essentieel zijn voor het slagveld, maar wordt over het algemeen niet overgedragen op de meer ontspannen cultuur van een advocatenkantoor.
Als nieuwe manager of manager met het zoeken naar meer verantwoordelijkheid, zou het goed zijn om andere managers om u heen te observeren om het volgende te leren:
U kunt de stijl aannemen die de voorkeur heeft van uw organisatie, uw mentoren en andere succesvolle managers, maar die niet succesvol zullen zijn als u de meest voorkomende managementvalkuilen niet kunt vermijden:
Zonder duidelijke doelstellingen is het onmogelijk om naar een doel toe te werken. Een werknemer wiens doelen niet expliciet zijn gemaakt, zal de dag waarschijnlijk verwateren, weinig persoonlijke voldoening bereiken en nog minder presteren voor het bedrijf. Managers die niet duidelijk communiceren wat verwacht wordt van hun ondergeschikten, kunnen niet toezicht houden op een succesvol team.
Zorg ervoor dat u een of alle van de volgende componenten gebruikt bij het toewijzen van taken aan uw personeel:
Goede managers zorgen ervoor dat hun ondergeschikten aanwijzingen begrijpen door middel van herhaling, herformulering en feedback. Ze zijn voorzichtig met de woorden die ze gebruiken, hoe ze die woorden zeggen en hoe ze lichaamstaal gebruiken om hun boodschap te versterken. Als managers naar de woorden luisteren en de onuitgesproken houding van hun ondergeschikten observeren, kunnen ze ervoor zorgen dat hun boodschap wordt aanvaard.
Hoe definieer je als manager superieure klantenservice? Termen als "goed", "goed", "superieur" en "uitstekend" maken prachtige advertentie-exemplaren, maar ze zijn nutteloos als doelen voor een manager. Je kunt niet beheren wat je niet kunt meten. Vertaal eventuele vage doelstellingen in concrete specificaties die objectief kunnen worden geobserveerd, berekend en vergeleken.
Een winkelmanager kan bijvoorbeeld een kassier evalueren op basis van het aantal klanten dat per dienst wordt bediend, het aantal ongeldige transacties dat is vereist of de nauwkeurigheid van het kassaldo aan het einde van een dienst. Een winkelman kan een lasser beoordelen op basis van de kosten van verbruikte spullen tijdens een dienst of het aantal voltooide taken, en een redacteur kan een schrijver beoordelen op basis van deadlines die zijn gehaald of gemist, het aantal voltooide woorden of artikelen en leescijfers.
Sinds Adam Eva de schuld gaf voor zijn rol in het appel-fiasco, hebben mensen geprobeerd de verantwoordelijkheid voor falen aan anderen op te dragen. Deze neiging is met name uitgesproken wanneer het gevolg van falen significant wordt geacht. Aangezien succes of falen om doelen en deadlines te halen vaak de belangrijkste criteria zijn voor vooruitgang, is het 'schuldspel' een favoriet tijdverdrijf in bedrijven over de hele wereld.
Fouten en onbedoelde gevolgen zijn onvermijdelijk. Ondanks veel onderzoek, zorgvuldige aandacht voor detail en buitengewone inspanningen, zoals de dichter Robert Burns het formuleerde: "De best gedraaide plannen van muizen en mannen gaan vaak mis." Het toewijzen van schuld is de manier van lui managers om de harde taken van analyse te vermijden en correctie, en het leidt meestal tot een slechte moraal, een neiging van de organisatie om slecht nieuws te verbergen, en de neiging om ondergeschikten onder de bus te gooien.
Nieuwe managers slagen er vaak niet in om in te zien dat hun toekomst met een bedrijf gebonden is aan het succes van hun ondergeschikten, niet aan het werk dat ze zelf volbrengen. In werkelijkheid is hun werk het succes of falen van de mensen onder hen. Een ondergeschikte de schuld geven van een mislukking is nooit een effectief alibi. Het nemen van verantwoordelijkheid en het leveren van gunstige resultaten zijn de enige criteria waarmee managers worden beoordeeld. Degenen die zondebokken ondergeschikt maken, vernietigen de teamcohesie en uiteindelijk stagneren hun carrières bij de organisatie.
Woede is een krachtige emotie die kan leiden tot agressie en destructiviteit wanneer deze niet onder controle is. Het gevolg is dat veel managers hun emoties opdoen in de verkeerde indruk dat woede onaanvaardbaar is op de werkplek. Studies zoals Arlie Hochschild's, 'The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling', tonen echter aan dat woede een effectieve strategie kan zijn om activiteit te stimuleren en attitudes bij anderen te veranderen. Emoties zijn paradoxaal - ze beïnvloeden uw gedrag en uw gedrag is van invloed op hen. Goede managers leren hun gedrag te beheersen en gebruiken hun emoties voor betere communicatie op het werk en om hun ondergeschikten beter te kunnen beïnvloeden.
Het op de juiste manier uiten van woede is vergelijkbaar met het toevoegen van een uitroepteken aan een zin. Het verhoogt de inzet, benadrukt kwesties en communiceert welke acties of resultaten wenselijk zijn en welke onaanvaardbaar zijn. Woede wordt een probleem voor managers wanneer het niet-gericht is - de aandacht afleiden van de omstandigheden of het provocerende incident - of wanneer hun reactie over de top gaat.
Nieuwe managers raken bijvoorbeeld vaak gefrustreerd en boos wanneer teamdoelen worden gemist. In plaats van de onderliggende oorzaken van het falen te identificeren en aan te pakken, worden ze petulant en niet-communicatief, straffen iedereen in het team met slechte humor en laten vooral ondergeschikten de situatie op eigen houtje ontcijferen. Slechte managers kunnen overreageren en ondergeschikten aanvallen door onjuistheden of motieven die oneerlijk of irrelevant zijn in de situatie op ongepaste wijze toe te wijzen. Geen enkele reactie bevordert het succes van organisaties of teams.
Iedereen wil graag een goede vent zijn. Vriendschappen ontwikkelen zich meestal vanwege gedeelde interesses en gemeenschappelijke ervaringen. Als gevolg daarvan is de werkplek voor veel van hen het startpunt. Tom Rath, auteur van 'Vital Friends: de mensen die je niet kunt veroorloven om zonder te leven', beweert dat degenen onder ons die een beste vriend hebben op het werk zeven keer meer kans hebben om betrokken te zijn bij dat werk. Gallup-peilingen laten eveneens zien dat hechte vriendschappen op het werk de medewerkerstevredenheid met bijna 50% vergroten.
Goede managers en leiders leren echter hoe ze de grenzen tussen vriendschap en werk kunnen bepalen, zodat beide partijen de regels kennen. Vrienden accepteren elkaars zwakheden en idiosyncrasieën zonder te veroordelen of proberen elkaar te veranderen; maar een manager moet voortdurend ondergeschikten evalueren en zijn gedrag veranderen indien nodig.
Het is belangrijker dat werknemers hun superieuren vertrouwen en respecteren dan ze. Ondergeschikten moeten weten welke lijnen niet moeten worden overschreden en om te begrijpen dat het kantoor uiteindelijk een werkplek is, geen sociale relaties.
Managers kunnen vergeten dat hun ondergeschikten mensen van vrije wil zijn, in plaats van verwisselbare, niet-onderscheiden hulpbronnen. Manieren worden weerspiegeld in de dingen die we zeggen en doen om respect te tonen en anderen meer op hun gemak te stellen. Ze zijn empathie in actie, een manier om tegen een ander te zeggen: 'Jij doet er toe.'
Gedurende het grootste deel van de afgelopen eeuw werden medewerkers erkend door de eerbare heer, mevrouw of juffrouw in combinatie met hun achternaam. Deze formaliteit was een verbaal teken van respect en een teken aan zowel boven- als ondergeschikten van het vrijwillige karakter van de superieure / ondergeschikte relatie. Die culturele herinneringen zijn verloren gegaan in de golf van sociale informaliteit gedurende de laatste 30 jaar.
Het gebruik van "alsjeblieft" en "dank u" zijn vooral belangrijk in de drukke omgeving van het moderne bedrijfsleven. Managers moeten onthouden dat de meeste werknemers een keuze hebben uit waar ze werken en hoe betrokken ze zijn voor hun werk. De behoefte aan erkenning en waardering is universeel en een belangrijke factor in werkplezier - liberale en frequente uitingen van dankbaarheid en respect vormen een integraal onderdeel van goed management.
Evolueren van een manager naar een leider is meestal een continue reis van misstappen, koerscorrecties en periodieke triomfen, terwijl je onderweg leert wat werkt en wat niet, wat belangrijk is en wat niet. Als u deze veelgemaakte fouten vermijdt, kunt u uw voortgang in de bedrijfsrangen van uw bedrijf versnellen en zorgen voor een gezonde productiviteit van uw werknemers en de lof van uw organisatie.
Hoe voorkom je dat je als manager fouten maakt?
10 leuke Valentijnsdag activiteiten en ambachten Ideeën voor kinderen en koppels
In het verleden dacht ik altijd aan Valentijnsdag als een feestdag die romantische liefde vierde. Fancy diners in dure restaurants, sieraden en diamanten ringen, chocolaatjes, bloemen en voorstellen zijn de dingen die in me opkwamen. Naarmate ik ouder werd, ben ik me echter gaan realiseren dat het niet alleen om romantische liefde gaat
Hoe u uw kinderen kunt vertellen over de kerstman en of hij echt is
Ouders zijn vaak in conflict tijdens de feestdagen wanneer de kerstman altijd aanwezig is in de media en de gemeenschap. Moet het geloof in een denkbeeldige, mythische figuur worden aangemoedigd? Hoe zal uw kind zich voelen wanneer hij of zij de vrolijke figuur in het rode pak ontdekt die een grote zak met kerstcadeautjes draagt, is dat niet echt
